Inquérito ADECCO identifica 3 mudanças-chave no papel do Futuro Gestor de Pessoas

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A pandemia criou simultaneamente a oportunidade e a necessidade urgente de remodelar o mundo do trabalho de uma forma mais humana. Todas as organizações precisam de pensar em como o papel do Chief People Officer (CPO) está a mudar, que ações concretas podem empreender para apoiar o bem-estar das suas Pessoas e como podem criar uma cultura empresarial que fomente uma maior diversidade e inclusão. Os líderes na gestão de pessoas podem preparar o caminho para um futuro de trabalho que seja empático, solidário, inclusivo, diversificado, flexível, adaptável, baseado em provas e, acima de tudo, centrado nas pessoas.

Então, como podem os líderes apoiar colaboradores a darem o seu melhor no trabalho, ao mesmo tempo que criam um mundo de trabalho melhor?  O Grupo Adecco estabeleceu uma parceria com o Centro de Liderança no Futuro do Trabalho da Universidade de Zurique para explorar a forma como o mundo do trabalho em evolução está a mudar o papel do CPO – um papel também conhecido por títulos como Chief Human Resources Officer ou Head of Talent. O Grupo Adecco reuniu as opiniões de 122 executivos para um estudo recentemente publicado, ‘The Chief People Officer of theFuture’*.

1. 87% DOS CPOs ACREDITAM QUE AS COMPETÊNCIAS NAS ÁREAS DE ANÁLISE DE DADOS DE PESSOAS SERÃO CRUCIAIS: os CPOs estão a passar de gestores tradicionais a cientistas de dados e guardiões da cultura

O Grupo Adecco pediu aos executivos que refletissem sobre como passam o seu tempo agora, e como esperam passar o seu tempo no futuro. A análise das respostas perspetiva uma previsão de gastar menos tempo em tarefas de gestão tradicionais, tais como gestão de equipas e funções centrais de Recursos Humanos (RH), bem como em procedimentos de conformidade e regulamentação.

Mas esperam gastar mais tempo em duas áreas: o envolvimento e tratamento de dados e a condução da mudança organizacional e cultura. Em que prazo deverá acontecer esta transformação? O Grupo Adecco pediu aleatoriamente a alguns inquiridos que olhassem para um horizonte de cinco anos, e a outros para uma perspetiva a 20 anos: os primeiros focam os dados e análises de pessoas como tarefas mais exigentes e com maior dispêndio de tempo, enquanto os que olham o futuro a 20 anos dão mais peso à criatividade e às capacidades humanas.

Estas conclusões apontam para uma possível fonte de tensão para o futuro CPO: as empresas poderão considerar que o papel do CPO poderia ser separado em duas funções – uma centrada em dados e tecnologia, a outra especializada na abordagem às preocupações humanas e cultura organizacional. Contudo, a divisão do papel poderia levar a oportunidades perdidas de utilizar dados para moldar as práticas das pessoas de uma forma centrada no ser humano.

Se as empresas esperam que o papel do gestor continue a combinar a ciência dos dados com a tutela da cultura da organização, poderão ter de identificar em qual destas duas áreas os seus líderes consideram que as suas competências precisam de ser aperfeiçoadas. Quanto mais a organização se centrar numa perspetiva de longo prazo, mais fácil será dar prioridade ao desenvolvimento do papel do CPO mais centrado no ser humano do que nas competências relacionadas com dados e tecnologia.

O Grupo Adecco também perguntou aos gestores onde se sentem mais e menos confortáveis com a utilização de tecnologia. As respostas revelaram que os executivos estão mais dispostos a automatizar decisões nos anúncios de vagas para emprego, seleção de candidatos, onboarding, decisões salariais e desenvolvimento de competências. As áreas em que previram estar menos dispostos a confiar na tecnologia incluem a contratação, avaliação e promoção. A importância da interação humana é central em todas as mudanças perspetivadas no novo papel do CPO.

2. APENAS 22% DOS CPOs DIZEM QUE A SUA EMPRESA AVALIA COMO AS COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS DOS SEUS COLABORADORES AFETAM O TRABALHO E NÃO HÁ NENHUMA EMPRESA A INVESTIR NA FORMAÇÃO DESTAS COMPETÊNCIAS: a importância das emoções dos profissionais é amplamente reconhecida e o rumo é o CPO pensar na força de trabalho como uma ‘inteligência emocional organizacional’

Durante décadas, emoções e negócios não se misturavam. Este cenário está a mudar à medida que os investigadores encontram uma lacuna entre a forma como os empregados dizem que gostariam de se sentir sobre o seu trabalho (por exemplo, entusiasmados, apreciados, satisfeitos, orgulhosos) e a forma como realmente se sentem (por exemplo, aborrecidos, stressados, frustrados, cansados). Os CPOs são cada vez mais responsabilizados pela saúde mental e bem-estar emocional dos colaboradores.

O inquérito ‘The Chief People Officer of the Future’ revelou que os CPOs reconhecem o valor de abordar as emoções dos colaboradores, elegendo como benefícios mais importantes a produtividade e o desempenho, seguidos pela criatividade e inovação – enquanto outras pesquisas recentes apontam também para os benefícios da redução do absentismo para o aumento da lealdade e retenção.

No entanto, a forma como os líderes devem abordar as emoções no trabalho continua a ser, em grande parte, uma ‘caixa negra’. O Grupo Adecco perguntou aos CPOs o que fazem para melhorar os sentimentos dos empregados. A resposta mais comum foi “medir regularmente e dar feedback sobre como os empregados se sentem”. Mas apenas 22% afirmaram que as suas organizações rastreiam a forma como os sentimentos dos empregados afetam os resultados.

As respostas mais comuns que se seguiram foram: responsabilizar os gestores pelo modo como os empregados se sentem; moldar os espaços de escritório com as emoções em mente; e executar programas centrados no bem-estar. Exemplos menos comuns, mas interessantes, incluíam “campeões da saúde mental” treinados para promover o bem-estar. Ninguém disse que a sua empresa treina os colaboradores em competências emocionais, apesar de muitos estudos atestarem os benefícios.

Estes resultados mostram o espaço que existe para melhorar o bem-estar emocional dos profissionais dentro das organizações. A forma como os colaboradores se sentem no trabalho precisa de ser medida para permitir que as emoções sejam incorporadas nos processos organizacionais – desde a forma como as pessoas são contratadas e formadas, até ao tipo de trabalho que lhes é pedido para fazer. Esta noção de ‘inteligência emocional organizacional’ pode orientar as empresas para se tornarem mais centradas no ser humano – e mais acolhedoras para as pessoas que tenham sofrido interrupções de carreira.

3. 69% DAS EMPRESAS ESTÃO COM PROGRAMAS DE REINTEGRAÇÃO DE PESSOAS. INCLUSÃO E DIVERSIDADE SÃO O FUTURO – A ATRAÇÃO DE TALENTO DEVE CONSIDERAR O REGRESSO DAS PESSOAS ÀS ORGANIZAÇÕES: o benefício de reintroduzir pessoas que se afastaram da organização nos últimos dois anos está a ser subvalorizado e pode ajudar a resolver a crise de profissionais qualificados

Os CPOs estão cada vez mais preocupados com a forma de recrutar talento.  O Grupo Adecco pediu aos executivos a sugestão de uma solução concreta: reintegração de diferentes grupos sociais que se afastaram nos últimos dois anos e que estão disponíveis para retomar as suas carreiras. Isto é especialmente relevante após a pandemia ter empurrado desproporcionadamente as mulheres para fora da força de trabalho para cuidar da família.

A reintegração oferece aos profissionais um caminho de regresso ao local de trabalho após uma interrupção da carreira, através de um mix de estágios remunerados, atualização de competências, trabalho em rede ou orientação e mentoria. Embora até agora se tenham concentrado tipicamente em mulheres altamente qualificadas em finanças e serviços profissionais que fizeram uma pausa para iniciar uma família, também têm potencial para beneficiar outros grupos de profissionais.

O Grupo Adecco perguntou aos CPO sobre que tipos de trabalhadores abordam através de programas de reintegração: 69% têm programas para ajudar a integrar as mães que regressam após os cuidados com os filhos na pós-pandemia; 57% para os pais que regressam após os cuidados com os filhos; e 40% para os colaboradores que regressam após o tempo livre para cuidar de dependentes adultos. Apenas 13% mencionaram qualquer outro grupo, tais como os que regressam de licença prolongada por doença, serviço militar ou licença sabática.

Os executivos concordam que os programas de reintegração de ativos beneficiam a sociedade no geral, mais do que a sua organização ou a própria pessoa que regressa ao trabalho. Tal sugere que poderá haver necessidade de mudar as mentalidades de forma mais ampla sobre o potencial de programa de reintegração como forma ativa de recrutar talento para beneficiar os objetivos centrais da empresa.

*Conduzido no verão de 2021, o estudo The Chief People Officer of the Future’ reuniu as opiniões de 122 executivos de recursos humanos de 10 países de todo o mundo: Austrália, França, Alemanha, Hong Kong, Japão, México, Espanha, Suíça, Reino Unido e EUA. Juntos são responsáveis por mais de três milhões de empregados numa série de setores, desde o financeiro ao retalhista, passando pelo aeroespacial.

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